2020年初,一场疫情席卷全国。病毒的快速蔓延似乎让整个社会瞬间进入一种休克状态,以个人,家庭,小区、村镇或县市等为单位以不同的方式在自行隔离。深居不出所带来的暂停性消费影响着各行各业,其中流通市场,餐饮酒店、交通旅游及线下娱乐等损失最大,据初步估计,仅在春节期间的损失就超过了上万亿。

  在面对这场忽如其来的疫情时,有些企业迅速做出策与调整,但也有些企业,被这场来势凶猛的疫情乱了寸步。钟南山说,这次抗疫是一场战争,既然是战争就不会立马结束,会持续一段时期,原本艰难的2019年终于要熬过去了,没想到这场疫情的突袭打乱了企业正常的节奏,无论是当前的“破坏”还是后期的市场重建,将影响着每一个企业的战略方向。

  由于当前疫情还属于爬坡阶段,没有达到峰值,加上潜伏期长达14天,所以基本上可以判断2月到3月都属于一个全民抗疫的阶段,站在市场的角度来看,第一季度基本报销了,很多企业会没有生意。4月至6月,对于疫情来说,这是一个严密监控的阶段。但对于市场来说,由于疫情的影响力还在,加上前期疫情造成的心理阴影,外出消费依然心有余悸,所以第二季度是一个信心复苏的阶段。从第三季度到第四季度,疫情基本消灭,社会运行基本上也就恢复正常了。

  刘仰东战略定位预测,可能大部分企中小企业,在第一季度,销量挂零,严重亏损。第二季度,销量减半,继续亏损;第三季度,销量恢复,不亏;第四季度,销量复苏,赢利。所以,从大概率上来说,相当多的中小企业2020年的经营状况:亏损!

  这场疫情还有着太多的不确定性,作为企业家,我们如何去找到那份“确定性”,这份“确定性”这就是我们的思维方式,当企业在面临着生死考验之间,我们应该抛弃幻想,当机立断,立马调整企业的战略,回到正确的航道上来,把损失降至最低。

  疫情下,企业在战略该如何调整呢?这里刘仰东战略定位咨询分享五个方向建议:

  预估本次疫情的影响可能要半年时间,之后企业的销售才恢复正常,因此,如何熬过这半年极其重要。如果一个企业是多元发展,这时应该毫不犹豫的把重要的精力与资金都投向主业与核心业务,减少,暂停、剥离甚至是关停一些非核心业务或是扩张性业务,目的只有一个:聚焦与确保现金流。

  聚焦是为了在某个战场能打赢,让自己活下来。如果在非核心业务投入同比的资源,企业必然首尾难顾。通常来说,非主业的竞争力往往小于主业的竞争力,当消费疲软经济萧条,非主业相比更脆弱,感冒风险更大。而主业经过多年的发展,已具备一定的市场基础与抗风险能力,事实上,大部分企业多元业务的资金都来自主业,企业这时必须做取舍:高度聚焦主业。主业稳定,企业的竞争力及盈利造血能力才可以得到保障,如果主干倒了,枝干树叶都受牵连。

  用当年马云请教李嘉诚的那个问题来回答,李嘉诚说:“就算天塌下来,你也要保证有一个东西是赚钱的!”

  客户的压力比企业大,这是市场共识。他们的抗风险能力更弱,连续几个月亏损企业都熬不过,更何况客户。这里客户的范畴比较广,他们可能是代理商,经销商,供应商,也可能是终端客,企业尽量站在产业链的角度来看待你的客户是谁,谁与企业合作关系最密切,谁与企业命运与共,谁就是你最重要的客户。不同的行业差异比较大,不管是哪个行业,你都应该帮助客户共渡难关。

  这次万达率先发起为全国商户免租金1个月,优惠额度达30多亿,红星美凯龙也为全国商户免租1个月,金额达6亿,包括欧派也启动“护航计划”,全国经销商补贴10亿,也有的企业是给予提货8折等等。所有的这些行为,都是为了帮助客户共渡难关。

  可以简单算一笔账,如果客户因资金无力再支撑而倒了,最大的损失会是谁?一定是企业。企业一旦失去了这个客户,就会失去了这块市场为企业创造的价值与利润,具体点说,可能老客户一年提货300万,而新客户只有200万,这个差值是企业实实在在的损失,还不包括企业对新客户的各类市场补贴及人员的差旅等费用,具体多少,各企业可以自行评估一下。

  疫情之下,企业很艰难,但别忘了,对手更艰难。越是到了关键点上,犹如赛点,这时比的是谁犯的错误更少,谁的意志力更强。

  1945年日本投降,战争转向国内,刚经历过抗日战争下的400万兵强马壮,蒋介石个人威望空前高涨。反观,区区不到100万部队,大多数还是游击队,装备与素质很差,非常困难。这时一个问题摆在面前:打还是和?党内几乎绝大部分高级干部都倾向于求和,认为没有胜算,唯独坚持打,所以才有了后面抢东北的“四平之战”。为什么敢打?的原话是“我们困难,但蒋介石更困难”,具体不赘述。

  所以,去关注竞争对手,去观察他们正在犯什么错误。当环境发生变化时,快速偷袭对手,这是收割他们市场的最好机会。对手可能这时正内乱而忽视了经销商;也可能因为资金的困难而减少了市场的推广;也可能为了降低成本而牺牲产品质量;还有可能为了回笼资金而推出一些混蛋政策;甚至为了提高销量而盲目丰富品类等。在河南,我们有一个客户是做食材的,公司现在一个重要的经销商,就是当年趁着对手搬厂有1个多月无法出货而攻下的。

  中国企业与国外企业有个很大的区别,比如国外的世界五百强大多都经历过一战和二战的动乱,而国内的企业几乎都没经历过破坏性的战争。所以在危机面前,总是有很多企业如温室花朵,经不住风雨而脚步慌乱,覆舟大海。也有些企业,他们在这场风雨中能做到内心笃定,目光坚毅,在巨浪扑来之时,稳住船舵,乘风破浪,踏骸前行,战胜了困难。

  那些倒下或即将倒下的企业,或许就是收编的好对象,抓住一些机会,适时通过收并购去扩大自己的版图,去壮大自己的队伍。

  中国压力最大的一个群体就是企业家,他们非常辛苦,几乎全年无休,以至于忽视了企业的战略也应该每年做一次体检。

  企业实力犹如两个成年人,身高都是180,体重都是180斤,一个是赘肉,一个是肌肉,请问谁更结实?谁的免疫力更强?我相信那个赘肉体重180的可能身上或多或少存在一些毛病,只是他没体检而已。

  这次疫情一定会摧毁不少企业,其所引发的经营连锁问题值得企业反思,问问自己:

  非常巧,在1月11日,刘仰东受邀到中国一家休闲食品龙头企业做战略诊断,在与其老板的交流中,聊到其竞争对手“徐福记”在年货与喜铺市场的成功,占到了公司40%的年销量。因此2020年,他们也提出一个想法,就是把打造年糖与喜铺上升到战略。

  当场,更懂企业的战略定位专家刘仰东就提出了反对观点:(1)“徐福记”这个可能是企业战略的阿喀琉斯之踵,弱点明显。如果年糖与喜铺占比太大,会让企业严重依赖春节这个节点,最后会被年节绑架,经营风险太大。(2)对手都会进入,会形成红海而进入新一轮价格战,品牌的溢价力下降。(3)年糖与喜铺,只是企业的一个重要营销节点之一,企业应该抛弃淡旺季的思想,营销贯穿全年,全年都应热销起来,调整营销结构,分散风险。

  果不然,这次年过得让“徐福记”损失惨重,用“墨菲定律”来解释这事很好理解:如果事情有变坏的可能,不管这种可能性有多小,它总会发生。

  西南著名定位专家刘仰东一向反对没有底线的借势,那是流氓行为,无耻。但正面积极的公关是很有意义的。

  一是成都市政府的公关。灾难之下,成都这座城市面临建市以来最大的危机,成都市委、市政府紧急成立成都城市形象提升领导小组,开始启动有史以来中国城市最大的危机公关运动,成都这座美丽的城市,一夜之间,世人皆知。

  后这个“成都震后城市形象提升推广案”荣获“2009年度中国艾菲奖”形象类金奖。

  二是王老吉(现在加多宝)为地震捐款1个亿。1个亿的捐款,在当时是民企捐款效率最快最高的一家。那段时间,我们每天都在网上关注地震,就像今天关注疫情一样。忽然有一天看到一个帖子,主题是:“全民封杀王老吉”,大吃一惊赶紧点开:“全民封杀王老吉,上一罐,买一罐,上一箱,买一箱,要捐就捐一个亿,要喝就喝王老吉!”原来是公益公关,当然,这个度一定要把握好,今天的网络与管理都今非昔比,绝不能再依葫芦画瓢了,形式,内容,渠道都要发生新变化。

  如果做公关,我建议主题尽量紧贴品牌定位,产品的设计、组合、包装等也应该紧贴定位。好的公关踏雪无痕,并不让人反感,反而让人温暖。

  每一次外部危机,通常都会加剧行业洗牌的过程。毫无疑问,这次疫情或许会带来食品与食材行业的变革。其实在多次重大危机事件后,我们发现了这样一个现象,就是危机过后,强者越强,弱者淘汰,完全遵循马太效应。而行业的品牌集中度会进一步提升,头部企业占据行业的市场份额越来越大,所以,每一个品牌都应该找到自己进入头部的机会,形成竞争力。

  这次疫情带来的这一切太突然,冲击太大,很多人在疫情面前忽然变得困顿与不安,我们在面对这一切的同时,也要清醒地告诉自己,不确定的是环境,确定的是自己。

  在不确定与确定之间,它们是一个有机的组合。确定在我们自己的手上,不确定在环境上,如果我们把确定与不确定组合好,我相信,这个不确定是你的机遇,是企业真正发展的转折点。

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